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Dossier 1 : L'impact d'un incident grave sur la gestion et le management de l'UC 1.1 L'impact du mois de fermeture sur la réalisation des objectifs Chiffre d'affaires 2008 Objectif CA 2008 Réalisation Evolution / 2007 Ecart à l'objectif Ecart à objectif En K€ En % en valeur en % Avec incendie 9800 + 7,6% - 420 - 4,10% Hypothèse sans incendie 10 388 + 13,5% + 168 + 1,64% CA sans incendie : 10338 = 9800 x 1.06 Taux de marque 2008 Objectif de taux de marque Ecart à l'objectif 20,6% 20,4% + 0,2 % L'incendie a eu des répercussions sur la réalisation des objectifs: L'entreprise, malgré la forte croissance de son activité (+7,6% de CA) ne parvient pas en 2008 a atteindre - son objectif de chiffre d'affaires (- 4,10%). Avec un taux de marque de 20,6%, elle dépasse son objectif de rentabilité de + 0,2%. - Dans l'hypothèse ou l'incendie n'aurait pas eu lieu, l'entreprise aurait réalisé un chiffre d'affaires de 10 388 K€ (9800 x 1,06) et aurait dépassé de 1,64% son objectif . L'entreprise à donc bien surmonté cette crise. Elle est même parvenue, grâce à la dynamique de son équipe commerciale, à rattraper une partie de son retard. 1.2 Les critères de performance de l'UC et de son réseau UC réel UC sans incendie Réseau Chiffre d'affaires 9 800 K€ 10 388 K€ 12 300 K€ Rendement (CA au m2) 8521 € 9033 € 8 200 € 9800000 / 1150 10388000 / 1150 Nombre de tickets 128 947 136 684 164 000 9800000 / 76 10388000 / 76 Trafic annuel 349 680 372 000 512 500 310 x 1200 x 0.94 310 x 1200 164 000 / 0,32 Panier moyen 76 € HT 76 € HT 75 € HT Taux de transformation 36,8% 36,8% 32% 128 947 / 349 680 136 684 / 372 000 1
L'UC réalise des performances supérieures à l'ensemble du réseau malgré une surface de vente plus réduite. Elle a en effet un meilleur rendement (CA m2 8521 / 8200), un panier moyen plus élevé (76 / 75) et un meilleur taux de transformation (36,8% / 32%). L'incendie a occasionné des répercussions significatives sur ces critères de performance. Le manque à gagner de 6% de CA en janvier se répercute sur le trafic et le nombre de tickets. 1.3 Les actions de management à entreprendre en matière de prévention des risques électriques Objectifs Actions de management Informer et sensibiliser le personnel sur les risques Plan de formation pour l'ensemble du personnel sur électriques les risques électriques et la prévention. Contrôler les actions du personnel en matière de Etablissement d'une grille d'analyse des risques prévention des risques électriques électriques et obligation pour chaque responsable de rayon de la compléter (tous les 3 mois) et de la transmettre à la direction. La direction, une fois l'an, établit un bilan de ces actions de prévention et en informe le personnel (réunion) Entrainer le personnel à réagir face à un risque Mise en œuvre une fois l'an d'une opération de électrique simulation d'un risque électriques (évacuation du public, procédure de secours si blessé, appel des secours externes …) On peut également recommander la réalisation d'un guide d'information sur les risques électriques qui serait distribué à l'ensemble du personnel ainsi que la réalisation par un cabinet d'expert d'un audit des risques électriques dans l'UC. 2
La fiche de suivi sur la prévention des risques électriques Observateur : Date: Secteur : Rayon : Critères Remarques et actions à engager Information du personnel Oui Non Le personnel à lu la brochure sur la prévention des risques électriques Le personnel à suivi la formation sur la prévention des risques électriques … Respect des consignes de sécurités Oui Non Les prises électriques sont surchargées Les fils sont apparents Les branchements électriques sont réalisés hors de portée des clients Il n'y a pas d'installations précaires … Facteurs de prévention Oui Non Un extincteur adapté à l'électricité est situé a proximité du rayon Le personnel sait ou est l'armoire électrique … Observations complémentaires : 3
Dossier 2 : Le management de l'équipe PAM 2.1 Volume hebdomadaire de travail pour assurer le fonctionnement du PAM Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Total heures Matin 1 (3h) 1 (3h) 1 (3h) 1 (3h) 2 (6h) 6 x 3h = 18h AP Midi 2 (11h) 2 (11h) 3 (16,5h) 2 (11h) 3 (16,5h) 12 x 5,5h = 66h 14h 14h 19,5h 14h 22,5h 3 (30h) 114h Total heures semaines : 18 + 66 = 84h Heures samedi : 3 x 10h = 30h Heures livraison : 2 x 4h = 8h Heures caisse : 2h Heures préparation surface : 6 x 1 = 6h Total heures nécessaires gestion PAM : 130h 2.2 L'équipe PAM est-elle capable d'effectuer ses missions ? Capacité de travail de l'équipe PAM : Karima 35h Samir 35h Romain 20h Justine 20h Total 110h L'équipe PAM n'a pas la capacité de réaliser ses missions : Le besoin en heures de travail pour correctement réaliser les missions sur rayon PAM est de 130h, ce qui - dépasse largement le total des heures travaillées par l'équipe actuelle. Solutions : Recrutement d'une personne à temps plein en prévision du départ de Justine et du temps de formation - nécessaire. Recruter immédiatement un stagiaire ou une personne en contrat d'alternance pour combler le déficit de 20h - hebdomadaires. Recourir temporairement aux heures supplémentaires. - Proposer à Justine un CDI pour 35h - 2.3 Points forts et axes d'amélioration de l'équipe commerciale PAM L'équipe en général: Points forts Axes d'amélioration Equipe réduite et homogène Effectif insuffisant, il faudra recruter Equipe jeune et dynamique 2 personnes employées à mi-temps dont une qui va nous quitter : l'équipe devra se reconstituer. Complémentarité dans les compétences Rayon en difficultés: difficile donc de se mobiliser.
Les personnes: Points forts Axes d'amélioration Bonne attitude : sait garder son Faible connaissance des produits Justine calme et services Bonne capacité à ranger et Capacité à négocier limitée organiser le rayon Une bonne maitrise dans presque Logistique, gestion du rayon Karima tous les domaines. Vente de services Capacité à accompagner un complémentaires (extension de stagiaire ou un néo recruté garantie) Logistique, rangement Manque de professionnalisme dans Romain sa gestion du rayon, la vente de prestation complémentaires et la relation avec le client Engament horaire limité par sa pratique sportive. Calme, travailleur. Mauvaise utilisation des outils Samire Bonne connaissance des produits d'aide à la vente Capacité à gérer son rayon. Connaissance réduite des solutions de financement Manque d'autonomie 2.4 Plan de formation Pour tous les participants : Module 5 (sécuriser l'espace vente) Personnes Formations Remarques Justine Aucune formation (sauf si elle Elle va quitter l'UC accepte CDI) Karima Aucune formation n'est nécessaire Personne compétente dans tous les domaines. Il suffit de le sensibiliser à la vente d'extensions de garanties Romain Module 2 et 4 Doit commencer sa formation de gestion du rayon et de relation clientèle à la base Samir Module 4 Coût total : module 2 + 2 x module 4 = 1450 € ce qui est compatible avec le budget de 1500 € Modalités : Ne pas envoyer les équipiez en même temps. Privilégier les périodes calmes (juillet, août). 5
Dossier 3 : La préparation de l'opération promotionnelle 3.1 Analyse des résultats du magasin par secteur. CAHT 2008 CAHT 2009 % Objectifs 2008 Ecart valeur Ecart % Electroménager 4494 45,86% 5110 - 616 - 13,71% Dont Gam 2940 30,00% 3066 - 126 -4,29% Dont Pam 1407 14,36% 1840 - 433 - 30,77% Dont Arts de la table 147 1,50% 204 - 57 - 38,78% Image 1336 13,63% 1226 110 8,23% Informatique 1862 19,00% 1840 22 1,18% Multimédia 1373 14,01% 1329 44 3,20% Son/HIFI 735 7,50% 715 20 2,72% Total 9800 100,00% 10220 -420 - 4,10% Globalement, mais cela s'explique en partie par l'incendie, le magasin accuse un retard de 4,10% sur ses objectifs. Seul le secteur électroménager est un retard avec -13,71% d'écart à l'objectif. On notera les écarts très importants pour les rayons PAM (-30,77%) et Arts de la table (-38,78%). Tous les autres rayons sont parvenus à dépasser les objectifs, notamment le rayon Image (+ 8,23%). 3.2 Comparaison des données de l'univers PAM du magasin avec le réseau Indices de sensibilité CA/ML Taux de marque Magasin Réseau Magasin Réseau Magasin Réseau rayon IS CA IS Marge IS CA IS Marge Petit déjeuner 0,5 0,7 0,7 0,7 10,00% 12,56% 36,36% 26,38% Soin du linge 1,2 1,1 1,1 1,1 22,50% 20,11% 25,56% 28,15% Beauté 0,8 0,9 0,9 1,0 15,45% 17,40% 32,94% 30,06% Traitement air et sols 1,3 1,1 1,1 1,1 24,50% 19,80% 23,32% 27,53% Culinaire 1,0 1,2 1,2 1,2 20,00% 21,37% 32,33% 27,55% Cuisson 1,2 1,0 1,0 0,9 23,38% 17,80% 22,37% 25,88% Total 1,0 1,0 1,0 1,0 19,54% 18,37% 27,51% 27,55% 3.3 Analyse des résultats Ensemble du secteur PAM: Le rendement du rayon du magasin (CA/ML : 19,54%) est supérieur à celui du réseau (18,37%). - Le taux de marque est également supérieur, ce qui dénote une meilleure rentabilité. - 6
Par rayon: Productivité Rentabilité IS Actions correctrices Rayon IS CA Marge Rayon sous performant mais proche des résultats du réseau. Petit déjeuner Faible Faible On doit pouvoir améliorer la productivité et le rendement en baissant les prix ou avec des actions promotionnelles. Meilleurs résultats que le réseau. Soin du linge Bonne Bonne Donner plus de visibilité et d'espace à ce rayon. Augmenter légèrement le taux de marque Conforme aux performances du réseau Beauté Assez faible Assez faible Il faut améliorer le rendement au ML en valorisant davantage ces produits. Meilleures performances que le réseau au niveau de la productivité et du rendement.. Traitement air et sols Très bonne Bonne Revoir légèrement à la hausse la politique de prix et donner plus d'espace à ce rayon. Légèrement sous performant par rapport au réseau en terme de rendement. Culinaire Equilibré Bonne Baisser les prix ou opérations promotionnelles pour augmenter CA/ML Cuisson Très bonne Equilibré Meilleures performances que le réseau Conclusion Les performances du secteur PAM sont satisfaisantes et proches de la moyenne du réseau. Seuls les rayons Petit déjeuner et Beauté sont sous performants. Les actions de gestion doivent essentiellement porter sur la marge et donc la politique de prix de certains rayons (Petit déjeuner, culinaire) afin de se rapprocher des normes du réseau. Les actions de management consistent à: Informer et sensibiliser les équipes aux performances de leurs rayons - Engager si nécessaire (Petit déjeuner et Beauté) des opérations promotionnelles pour générer davantage - de volume et ainsi améliorer le rendement du rayon. - Améliorer la visibilité (plus de linéaire, têtes de gondole) de certains rayons (Soin du linge, traitement air et sol, cuisson). 3.1 Détermination du nombre de cafetières pour l'opération promotionnelle. Situation 1: réalisation de l'objectif de chiffre d'affaires Objectif CAHT 32 165 Prix de vente TTC 29,06 Prix de vente HT 24,30 Quantité à vendre 1324 Il faut vendre 1324 cafetières pour réaliser l'objectif de chiffre d'affaires. 7
Situation 2 : Marge globale +15% Objectif de marge pour 2009 : Calcul Résultat PV TTC 35,76 PVHT 35,76 / 1.196 29,90 Prix d'achat PVHT / (1 + taux de marge) 23,92 Marge unitaire 29,90 - 23,92 5,98 Marge globale dégagée par la promo 2008 950 x 5,98 5681,25 Objectif de marge 2009 5681 x 1,15 6533 Quantités à vendre en 2009 : Calcul Résultat Prix de vente TTC 29,06 Prix de vente HT 29,06 / 1.196 24,30 Prix d'achat HT PVHT / (1 + taux de marge) 19,13 Marge unitaire 24,30 – 19,13 5,17 Objectif de marge totale 6533 Quantité à vendre 6 533 / 5,17 1264 Il faudra donc vendre 1364 cafetières pour obtenir une marge additionnelle de 15% par rapport à 2008. Conclusion C'est difficile de comparer les deux opérations dans la mesure ou les cafetières sont vendues à des prix sensiblement différents. On peut cependant penser que dans la mesure où le prix 2008 semble être bien plus attractif, un effet de volume se fera sentir. Je privilégie donc la première approche (+15% de Chiffre d'affaires) pour correctement évaluer l'impact de la promotion. 3.5 Ventes prévisionnelles de cafetières pour l'opération promotionnelle Dates Jeu 21 Vend 22 Sam 23 Lun 25 Mar 26 Mer 27 Jeu 28 Ven 29 Qté 270 108 108 108 108 108 60 60 Dates Sam 30 Lun 1 Mar 2 Mer 3 Jeudi 4 Ven 5 Sam 6 Qté 60 60 60 60 60 60 60 Premier jour : 20% des ventes, soit 1350 x 0.2 = 270 6 premiers jours : 60% des ventes, soit 1350 x 0.6 = 810 Soit pour les 5 jours restant la première semaine : (810 – 270) / 5 = 108 Ventes semaine 2 : 40% des ventes soit 1350 x 0.4 = 540 Soit par jour semaine 2 : 540 / 9 = 60 8
Le programme d'approvisionnement Ma Me J V S L Ma Me J V S 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30 Stock initial 30 335 227 119 241 133 25 195 135 Livraisons 575 230 230 Ventes 270 108 108 108 108 108 60 60 60 Stock final 335 227 119 241 133 25 195 135 75 Commande 5p 2p 2p Contraintes : livraison lundi et jeudi, stock sécurité de 20, palettes de 115 Première commande : 575 = 30 – (270 + 108 + 108) + Stock sécurité (20) = 476, soit 4,1 palettes dont nécessairement 5 palettes 9
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